PMO Consultant ｜ 中途採用
課題を見つけ、プロジェクトを、動かす。
AIが議事録を書き、資料を作り、テストを回す時代になった。 それでも消えない仕事がある——本質的な課題を見つけ、ゴールを定め、人と人を合意させ、燃えかけたプロジェクトを鎮火させる。作業はAIに、判断はヒトに。 CTSのPMOは、この「判断」を専門にするプロフェッショナルだ。課題を渡されるのを待たず、自分で見つけ、支援の範囲を自分で広げていく。
What is PMO at CTS
CTSのPMOとは
PMOは、判断力の総合格闘技だ。
AIに任せられるのは「作業」だ——手動テスト、議事録、定型の管理・事務局業務、体裁を整える資料作成。こうした作業の市場価値は、これから静かに下がっていく。
価値が上がるのは「ヒトの判断」だ。何が本当の課題かを見抜く。ゴールを定義する。利害の違う関係者を合意させる。腹をくくって意思決定する。燃えかけたリスクを火消しする。信頼を積み上げる。
PMOができる人は、コンサルも、企画も、営業も、人のマネジメントもできる。判断のプロだからだ。CTSは、その判断力そのものを商品にしている。
AIに寄っていく
- 手動テスト
- 議事録
- 定型の管理・事務局業務
- 体裁を整える資料作成
価値が上がる
- 課題発見
- ゴール設定
- 合意形成
- 意思決定・リスク火消し・信頼醸成
Positioning
どの会社とも、違う。
大手SIerは、自社の開発を請け負う。コンサルファームは、提言に強いが実行は担当者次第。PMO専業（MSOL・INTLOOP等）は、汎用ツールと実行支援は持つが、開発特化の当事者能力までは持たない。開発特化ツールベンダー（SolvifAI・Jitera等）は、ツールを提供して終わる。
CTSは、上流・PM工程を支えるツール（Headwater）と教育（PM内製化支援）、そして実行支援を一体で持ち込みます。発注者側とベンダー側の両岸に立って、個別のプロジェクトから組織PMOまで動かし切る——この組み合わせを持つのは、私たちだけです。
| 比較軸 | 大手SIer （NTTデータ・富士通 等） | コンサルファーム （アクセンチュア 等） | PMO専業 （MSOL・INTLOOP 等） | 開発特化ツールベンダー （SolvifAI・Jitera 等） | CTS |
|---|---|---|---|---|---|
| 提供サービス | △ 実行支援のみ | △ 実行支援のみ | ○ 汎用ツール＋実行支援 | △ ツール提供のみ | ◎ 自社ツール（Headwater）＋教育＋実行支援 |
| 実行支援の範囲 | △ 自社請負のみ | ○ 発注者側 | ○ 発注者側 | × 常駐実行なし | ◎ 発注者・ベンダー両面 |
| IT・開発知見 | ◎ 高い | △ 担当者次第 | △ 担当者次第 | ー 非該当 | ◎ 高い |
| 提供する層 | △ 個別PJ | △ 個別PJ | ◎ 個別PJ＋組織 | △ 個別PJ | ◎ 個別PJ＋組織 |
| ツールのカスタマイズ | ー なし | ー なし | × 不可 | △ 改変不可 | ◎ 可能 |
◎＝強み／○＝提供／△＝限定的／×＝提供しない／ー＝非該当 ｜ 出典：カジュアル面談資料（rev4）ポジショニング表
Services
では、具体的に何をやるか。
CTSのPMO（PMO伴走支援）は、ITプロジェクトの「司令塔」です。計画から推進までを伴走し、単体のプロジェクトを完遂させるだけでなく、全社のPM育成・標準化を担う「組織PMO」まで引き受けます。社内にPM人材が足りない事業会社の情シスや、開発を外部に発注している現場に入り、プロジェクトを成功まで導きます。
CTSのサービスは、4つあります。
PMO伴走支援
開発プロジェクトを完遂させる司令塔（＝この職種の主戦場）
AI駆動開発
生成AIによる高速開発。当日プロト、1〜3ヶ月でMVP
Headwater
上流・PM工程を正しい順で進めるためのSaaS
教育（PM内製化支援）
発注者側・開発側の両面で、PMを育てる研修＋実務伴走
この4つは、すべて「システム開発プロジェクトの失敗をなくす」という一点に向かっています。PMOはその中核であり、必要に応じて自社の開発力・ツール・育成ノウハウを一体で持ち込めるのが、他社にはない強みです。
Strengths
4つの強み
プレイブック／型の整備
過去のプロジェクトから典型課題と失敗パターンを洗い出し、特化テーマごとに成功パターンをプレイブックとして体系化している。属人的な当たり外れをなくし、複雑なプロジェクトでも漏れなく舵を取る。
開発を知っているPMO
CTSのPMOの多くは、システム開発・インフラ構築の実務出身。見積もり妥当性、非機能要件、アーキテクチャ設計——技術論点でもベンダー任せにしない。作れる人間が、判断する。
利害中立な開発力
CTSは、コンサル会社でありながら自社に開発チームを持っている。ただし手段ありきの提案はしない。常に市場の選択肢を比較し、全体最適で方針を出す。開発が最善なら自社チームで責任を持つ。だからCTSのPMOは、ベンダーの見積もりが妥当かを自分たちの実装感覚で見抜ける。どのベンダーにも忖度しない中立の立場から、「作れるか／いくらでできるか」を判断できる。机上の計画で終わらない。
PM研修資産＋内製化
代表が体系化したPMメソッドは、大手SIerの全社研修や東京理科大学の講座に採用されている。プロジェクトが終わっても、仕組みと人が社内に残る形を目指す。
Team
CTSのPMOに集まる人
CTSのPMOには、コンサルティングファーム出身の人も、SIer・開発出身の人も、事業会社IT部門（情シス）出身の人もいます。多様なバックグラウンドが集まっていますが、出身によって採用枠や配属、担当するサービス、社内の組織が分かれているわけではありません。全員が同じ「CTSのPMO」として、上流の戦略づくりから開発現場の推進まで、プロジェクトに応じて幅広く担います。
だから、これまでの経験は「入口」でしかありません。コンサル出身の人が開発寄りの現場で技術の解像度を上げることも、開発出身の人が経営層との対話で上流を学ぶことも、日常的に起きています。一つの役割の中で、自分の武器を増やしていける——それがCTSのPMOです。
上流では、クライアントの経営層やCIO/CDOと机を並べ、IT戦略を具体化し、実行まで進めます。現場では、開発チームに入り込み、計画・進捗・品質・ベンダー統制までを担い、プロジェクトを完遂まで導きます。この両方を、同じ人が行き来します。
- コンサルティングファームでの就業経験
- SIerでのPM/PL経験、システム開発の上流工程（要件定義・基本設計）の経験
- 事業会社IT部門（情シス）での企画・推進経験
- IT戦略策定・RFP作成・ベンダー選定、品質管理・進捗管理などの実務経験
Cases
プロジェクト事例
日本年金機構 — レガシーシステム刷新PMO
60ヶ月・10億円規模のレガシーシステム刷新。CTSはユーザーサイドPMOとして、業務・IT・ベンダーを俯瞰しプロジェクト全体を推進した。
ここで下した判断
ベンダー間で割れていた要件の優先度を、発注者側の立場で裁定。誰の言い分でもなく、事業のゴールから逆算して決め切ったことで、迷走を止めた。
SBIリクイディティ・マーケット — FXアプリ保守開発PMO
FXアプリケーションの保守開発にPMO（PM補佐）として参画。情報共有基盤の整備、会議運営の最適化、リソース調整を主導した。
ここで下した判断
形骸化していた会議体を一度壊して作り直し、意思決定を前に進める場に変えた。経営層からの信頼につながり、継続的な関係を築いた。
Growth
成長環境
CTSは、経験と勘に頼りません。体系化された知識を現場で使い、再現性のある成果に変えます。「知る」で止めず、「使える」まで持っていきます。
What
開発工程 × PMBOKの10領域を統合した、CTS独自のPM体系
How
それを300ページ超の『PM BOOT CAMP』に落とし込み、実際のプロジェクトで使い倒します
Result
誰がやっても一定の質が出る、再現性です。個人の当たり外れをなくします
PM BOOT CAMP
PMO業務を体系化した300ページ超の独自ナレッジ群です。ドキュメントテンプレートとチェックリストを完備し、プロジェクトに参画しながら「知る」から「使える」への転換を図ります。座学に閉じ込めず、現場で課題に直面したその瞬間にナレッジを開く、実践型の学習です。この体系は週刊エコノミストにも取り上げられ、大手SIerの全社研修にも採用されています。
シニアPMOによる常時バックアップ
現場のPMOを、シニアPMOが常時バックアップします。改善方針の妥当性確認や重要判断を支え、困難に直面したときは24時間以内にエスカレーションを回して解消に向けます。一人で抱えて潰れる、という失敗をここでは作りません。
未経験領域でも、経験者でも
未経験の領域でも、テンプレートとチェックリストを使えば、現場で動きながら再現性のある型を身につけられます。経験者は、個人の経験や勘を超えた体系的な視点で仕事を見直し、新しい領域・規模・業界でも対応力を上げていけます。AIツールは会社が全額負担するので、作業はAIに寄せ、判断に時間を使えます。
代表直下で、事業・組織づくりに関わる
CTSでは、案件提案・採用・組織づくり・YouTube・研修にも、代表・人見の直下で関われます。PMOの実務だけでなく、会社そのものを作る側に回れます。他社のPMO常駐では、なかなか積めない経験です。
Career Path
キャリアパス
PMOコンサルタントには、5段階のグレードがあります。各グレードに役割と昇格基準を明確に定義し、再現性のあるキャリアアップを支えます。上辺の数字だけで評価されて頑張り損になる——そういう働き方は、ここで終わりです。
P1
メンバー
年収400〜550万円
想定経験 0〜3年
WBS・課題・リスク管理の運用、定例会運営、進捗収集と報告、エスカレーション情報の加工と上申を担当します。仕組みの中で漏れなく回す力を磨きます。
P2
アソシエイト
年収550〜750万円
想定経験 3〜5年
論点整理から合意の段取り、関係者を動かす調整力が問われます。部門間・ベンダー間調整の主導、遅延・品質・スコープ逸脱の早期検知と打ち手提案を担当します。PMの右腕として推進・調整を回します。
P3
リード
年収750〜950万円
想定経験 5〜8年
PM代行として単体プロジェクトを統制します。計画の策定・再構築を自ら設計して実行し、変更管理の主導、ベンダー統制（品質評価・受入基準・是正要求）、品質管理設計とリスクの能動的管理を担います。
P4
シニア
年収950〜1,200万円
想定経験 8〜12年
複数プロジェクトの同時推進を統制します。推進OS構築（会議体・R&R・台帳・報告ライン）、横断課題の解決、配下メンバーの指導・品質管理を担います。
P5
プリンシパル
年収1,200万〜2,000万円
想定経験 12年〜
経営の意思決定を前に進めます。部門長・役員の意思決定支援、投資・優先度・体制の設計と実行側への接続、横断ガバナンス設計、PMO組織の設計・立ち上げを担います。CTSにおけるPMOトラックの最高位です。
将来のキャリアの広がりとして、PMO分野のソートリーダー（研修・Eラーニング・書籍出版・大学講座）、特定領域に特化したCoE（専門組織）の立ち上げなど、組織の成長とともにキャリアの選択肢は広がっていきます。
Requirements
募集要項
経験は問うが、型はこちらで用意する。
- IT業界での実務経験3年以上
- プロジェクト推進またはマネジメントの経験（規模は問わない）
- 主体的に課題を発見し、解決に動ける方
- PMP等のPM関連資格
- 金融業界での業務経験
- 大規模プロジェクト（1億円以上 or 20名以上）の参画経験
- コンサルティングファームでの就業経験
- SIerでのPM/PL経験
- IT戦略策定・RFP作成・ベンダー選定の経験
AI Compute Wallet
道具に、自腹を切らせない。
AIツールの利用料は、会社が全額負担する。手を挙げれば即決裁で、Claudeをはじめ最先端のAIを使い倒せる。「自腹でツールを試す」時代は、CTSでは終わっている。作業はAIに寄せ、あなたは判断に時間を使う。それが、このページで言ってきたPMOの働き方を、実際に支える仕組みだ。
採用の流れ
採用の流れは以下のとおりです。まずはお気軽にご連絡ください。
01
応募
02
書類選考（希望者にはカジュアル面談を実施）
03
一次面接
04
（必要に応じて）追加面接
05
内定・オファー面談
Entry
判断を、仕事にしにいく。
いきなりの応募でなくて構いません。まずは話して、解像度を確かめてください。カジュアル面談では、代表・人見や現場のPMOと直接話せます。YouTubeやXを見て応募し、いま実際に活躍しているメンバーもいます。